Atât

122

Viața nu este, așa cum probabil ne-o dorim cu toții, o câmpie verde, întotdeauna proaspăt cosită, cu o iarbă sănătoasă, de un verde impecabil, un loc ce nu cunoaște buruieni și seve otrăvitoare.
Viața este mai degrabă un ocean de incompatibilități. Unele suportabile, altele — nu. Cu atenție, printre cele dintâi se poate naviga. Încercarea de a naviga printre celelalte sfârșește, mai întotdeauna, prost.

În Galeria cu viță sălbatecă, C. Țoiu lansa, sub „pseudonimul” Chiril Merișor, un concept — Echipa cu care trecem prin lume:

„Și buni, și răi, și mai puțin buni, și mai puțin răi, toți laolaltă — toată echipa cu care, vrem, nu vrem, trecem prin lume… […] Dar senzația, senzația vie că face parte dintr-un tot; că e un însoțitor al tuturor celorlalți și că toți din jurul lui sunt, vor fi, și nu vor mai fi într-o zi pe pământ — dar, și fiind, și nemaifiind, ei vor fi de fapt legați, pe veci, legați laolaltă în cronica complicată a unei istorii nescrise, imposibil de scris, sau de fixat, ea fiind însăși trecerea aceea sfâșietor de unică și de irepetabilă, în care nu atât moartea apropie, înrudindu-i pe toți, cât — și tocmai acest lucru oamenii îl uitau — întâmplarea, șansa, fericită ori nu, de a călători împreună o singură dată și pentru totdeauna, o anumită bucată de drum, unic și el, sub o anumită conjunctură a stelelor, de nerepetat și ea…”

Echipa cu care trecem prin lume este un dat. Nu putem determina componența ei. Pentru „coechipierii” noștri, noi suntem un dat; pentru noi, „coechipierii” noștri sunt un dat — „și buni, și răi, și mai puțin buni, și mai puțini răi”.

Mai există însă și o altă echipă — echipa cu care trecem prin viață. Pe aceasta ne-o alegem. Nu e ușor, riscurile nu lipsesc, marile și micile dezamăgiri fac parte din condiția aventurii respective.

Spre deosebire de echipa cu care trecem prin lume, echipa cu care trecem prin viață nu e definitivă — se modifică, în funcție de ce ne oferă viața și de ce îi oferim noi ei.
Când am fost invitat să mă alătur unui proiect, am cerut timp de gândire, deși oferta venea din partea unui om pe care îl prețuiesc foarte mult și căruia îi sunt prieten de multă vreme.

I-am menționat motivele reticenței mele, deși în mod sigur le știa. Le-am discutat. Când am acceptat invitația, mi-am asumat datoria de a considera suportabile chiar și incompatibilități aproape insuportabile.
Nu mai există de multă vreme proiecte culturale de direcție. Este o „democratizare” care vine cu avantaje și dezavantaje. Printre avantaje se numără o mai mare deschidere, o toleranță crescută față de poziționări diferite.

Printre dezavantaje este și acela că apartenența la o anumită direcție începe să fie înlocuită cu o dependență născută și cultivată printr-o confuzie pe care, eu unul, nu doresc nici să o profesez, nici să-i devin victimă.

Pentru mine spiritul de echipă și spiritul de gașcă (uneori chiar de haită) nu sunt unul și același lucru. Cine nu vede diferența dintre „team up” și „gang up” riscă să devină un gășcar. Este o ipostază pe care o detest profund.

Foarte dificilă devine îmblânzirea incompatibilităților insuportabile atunci când unii „coechipieri” se dedau la diversiuni — calomnierea by proxy sau aplaudarea înjurăturilor cărora le sunt supuși colegi de echipă.

Cum ar veni, în proiect suntem coechipieri, dar încurajăm și aplaudăm calomniile împotriva coechipierilor lansate în alte publicații — fie tipărite sau electronice, fie pe platforme de socializare — sau chiar atacăm sub „pseudonim”.
Un pas decisiv în escaladarea practicării spiritului de haită sunt „loviturile de palat” — reușim să strecurăm în echipă din ce în ce mai multe ciurucuri folositoare, pentru a-i determina pe incompatibilii cu noi să părăsească proiectul.
În asemenea cazuri, toleranța arătată de manageriat — admirabilă în condiții normale — devine un instrument de infestare a atmosferei din interiorul proiectului, practic, o sabotare nu tocmai discretă a proiectului respectiv.
Dacă, intrând într-un proiect, mi-am impus să respect toleranța managerială, nu am niciun motiv să mă las la voia unor mișculații ce produc „manageri din umbră” care câștigă o influență excesivă în luarea deciziilor.
Când un numitor comun devine cu mult prea fragil în comparație cu soliditatea crescândă a diferențelor specifice, este în folosul proiectului ca drumurile „coechipierilor” să se despartă nu doar de facto, ci și de jure.

Îngăduind „managerilor din umbră” o influență excesivă în luarea unor decizii, adevăratul manager al proiectului determină — conștient sau ba — cine rămâne și cine pleacă din proiectul respectiv.
Când este vorba de oameni de valoare, sunt dispus să navighez printre incompatibilități nu tocmai ușor suportabile, sunt gata chiar să gestionez cu un spor de atenție raporturile mele cu incompatibilități altfel insuportabile.

Îmi refuz însă luxul de a nu observa momentul când este atinsă o masă critică a incompatibilităților insuportabile, mai ales când în joc sunt introduși actanți pe care îi consider niște ciurucuri.
Când se ajunge într-un asemenea impas, nu am indecența de a pune briciul la gâtul managerului — „ori eu, ori el”. Respect decizia managerului, căci am acceptat, de la bun început, că el este singurul care face și politica, și politica de cadre a proiectului.

Tot ce fac este pasul înapoi. Mulțumesc pentru timpul petrecut în proiect. Urez cele bune managerului și proiectului, sperând că alegerea făcută de cel dintâi va fi spre binele celui de-al doilea. Spun la revedere și plec.

Public aceste rânduri spre a descuraja explicațiile parazitare, scenariile fanteziste elaborate de alții în legătură cu motivele deciziei mele de a renunța la colaborarea cu o revistă literară.
Tot ce mai vreau să adaug este că, din punctul meu de vedere, și începerea, și încetarea unei rubrici într-o publicație nu justifică o vânzoleală prea mare. Totul — inclusiv o rubrică — are și un început, și un sfârșit.
Atât.

LĂSAȚI UN MESAJ